康師傅中國兵法
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康師傅中國兵法——頂新魏家教你世界規格集

‧出版序‧

長江上的一碗泡麵                  張毅君

 

那是一九九六年的早春,人從四川重慶朝天門碼頭搭長江輪而下,一路水陸交替,終點是上海,行經九個省份。

第一碗康師傅方便麵的初體驗就在長江輪上發生。當時對康師傅的印象是空白的,會找泡麵來吃是因為船上供餐難以下嚥,白米飯是用長江水烹煮,米粒夾著沙粒,見到有人在賣泡麵,二話不說,先來一包,等到了要去熱水爐上沖泡麵,黃色的熱湯流出,才知道,還是長江水。

接著到了江西九江廬山,老蔣發表抗日宣言的秀麗景區,再次吃到康師傅方便麵,水乾淨了,職業慣性上來了,才有心思進行這一碗泡麵的「身家調查」。同行的有一位上海記者介紹,一碗泡麵有著四萬個渠道可以買得到,受歡迎的原因是低價、方便、流行,尤其是那一包調味料和牛油,還有在台灣視為理所當然易撕開的鋸齒封口,都成為大陸消費者喜好度高的原因之一。

早期靠著一碗麵一塊錢人民幣的群眾力量,讓康師傅傳奇在中國上演。接著陸續聽到康師傅的消息,不外是真的很牛,經銷商貨車大排長龍、要用現金才能提貨。接下來,舖天蓋地,不管是到上海、北京大城市飯店迷你吧的食用品、機場的候機室、火車上席地而坐的農民工,手上都是一碗康師傅。

很多人都誤解中國大陸是個淘金的天堂,十三億人口,人手一包就相當於全球的銷量,一般用數學的理解方式進入中國,通常都是鎩羽而歸,因為太輕忽其中的難度;你可以細數,一個品牌在中國超過二十年的,真的是鳳毛麟角;中國太大,想要超過全國五○%的市占率,如果不是消費者的喜好,根本不可能。

如今康師傅品牌名列《富比世》(Forbes)亞洲最佳上市公司五十強,旗下有泡麵、飲料、便利商店、房地產,康師傅控股更是中國營收第一大的食品飲料業台商。

近年來,康師傅魏家四兄弟慢慢把他們成功的方程式向外界釋放,《商業周刊》也幾乎每年都有機會前往康師傅在大陸的營運中心、生產基地採訪,但是能夠報導的都只是片段,既不完整,也不過癮,一個在中國經濟發展、台商西進的歷程中影響力最大的品牌,怎能沒有一本詳實記錄的書?藉由《康師傅中國兵法》一書的完成,希望能將魏家兄弟寶貴的經驗有系統地讓大家知道,並有第二個、第三個康師傅在中國市場,找到新舞台。

(本文作者為《商業周刊》執行副總編輯)

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第一章          中國戰略

 

中國最大食品飲料商霸業版圖

頂新魏家教你懂中國

在中國通路,他們打連一寸空間都不讓的肉搏戰;

在組織管理,他們用績效管理、內部競爭打細節戰;

對戰略夥伴,他們在任何時候都不放棄主導權。

在險峻的中國,頂新魏家兄弟如何用霸氣戰法,

打造兩岸重量級食品集團?

 

二○一二年十二月二十九日,彰化永靖,以務農為主的安靜客家鄉,駛進了一輛輛名車。中國最大的台商,頂新國際集團魏家四兄弟,回到老家,以沒有預算上限的規格,請來國寶級匠師,以聯合國古蹟修復的標準,重建祖厝「魏成美公堂」。

這天,散居全球四百位魏氏家族宗親,齊聚一堂祭祖。這是魏氏兄弟在中國奮鬥二十年衣錦還鄉的一刻。

二十年前,一家小小煉油廠,沒沒無聞,二十年後,他們創辦的康師傅品牌名列《富比世》(Forbes)亞洲最佳上市公司五十強,事業版圖跨及泡麵、飲料、便利商店、房地產,康師傅控股更是中國營收第一大的食品飲料業台商。

 

魏應州啟動經理人接棒

頂新邁入「第三個關鍵十年」

 

他們有兩架灣流G450私人飛機(一架造價新台幣一億七千萬元)、九戶在台北精華區的帝寶豪宅(每戶市價新台幣上億元),近年更大筆慷慨編列兩億美元預算,要將彰化老家的祖厝,變身成吸引陸客的文化園區。

但在場僅有極少數人知道,就在前一天,也是頂新旗下主體事業康師傅交班布局啟動的時候。康師傅董事長暨行政總裁魏應州,悄悄對員工發出一封公開信:「各位同仁,大家好,時值歲末年初……,今天我們公告了組織調整信息,在康師傅控股有限公司下設康師傅食品控股和康師傅飲品控股,…… 撤銷原來的總部編制,在兩個控股下增設執行長室、財務長室和中央研究所……」「兩個控股……希望彼此之間心中要有兄弟……,」「在共創新局面的同時,以『快、狠、準』應對市場的快速變化。」

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一封信, 在組織投下震撼彈,公司一拆為二,魏應州卸下行政總裁職務,只擔任董事長,專業經理人接班。康師傅未來兩家公司的執行長,由台灣出身的韋俊賢接任康師傅食品執行長;接下康師傅飲品控股執行長的朱華煦,則出生廣東、長於香港,兼管康師傅剛整併的百事可樂中國。

一台、一港,兩個經理人,未來誰出線接掌整個大集團還在未定之天,不過肯定的是,這家市值約新台幣四千六百五十億元的企業,正式邁入發展第三個十年最關鍵的轉折。

過去二十年,前進中國的台商絡繹於途,但康師傅經歷兩次存亡浮沉,最後還是翻身成為中國第一的台商,建構四萬業務大軍,世界第一大泡麵工廠,五百七十一個營業所、六百零七條生產線(編按:統計至二〇一二年底),產品銷售點最遠可以把速食麵賣到喜馬拉雅山……。一切,靠的正是魏應州說的「快、狠、準」,阻絕競爭對手不留情,在最弱勢的時候還敢爭主導、不退讓。面對國際合作對象,不管是日本人、美國人,都霸氣十足。甚至已經向全球最大品牌可口可樂叫陣,二○一四年前要在中國商場打敗世界第一!

一九八八年,當魏家四兄弟決定往大陸發展,當初落腳的天津經濟技術開發園區,還是一片荒煙蔓草。他們找來台灣藝人吳靜嫻推出清香油、蛋捲,但沒有想到,商品賣不動,那是個人們還在拿公家糧票、領油、領糧的時代,失敗代價則是二十年前的新台幣一億五千萬元。

錢燒光了,要不是一九九一年,老四魏應行搭火車時發現大陸人愛泡麵,四兄弟再集資,發動萬人大試吃,推出紅燒牛肉麵打開泡麵市場,不會有今天的頂新國際。

 

重視情蒐,設商情中心

各地營業處都是情報站

 

那是鄧小平南巡,市場初開放,遍地機會財的年代,當時的台商,不僅是康師傅,大家都賺錢;但很少有人像頂新魏家一樣,在蓋生產線的時候,同時在管理能耐上布局。例如,頂新一開始就有培育高階人才的「四百專案」,還設了「制度中心」,以統整康師傅來自於不同企業的雜牌軍,建立企業文化。

在中國做生意,最大風險之一就是市場資訊混亂。一九九三年,頂新康師傅就在低調不顯眼的企業總部設立了「商情中心」,最初只有十人,規模隨之擴張,小到天津港的進水量,大到中國五年經濟規畫的影響,再大到世界級企業的最佳管理實務,都是其資訊蒐集範疇。

{DS}

商情中心對於國際企業來說,是很平常的單位,在台商中並不普遍,康師傅的商情中心卻連天津港的水深也調查清楚,雖然後來唯恐踩到中國國安敏感神經而主動解散,但蒐集資訊的習慣在組織中留了下來;企畫本部蒐集商品大趨勢做為策略規畫參考,各地營業處則從通路蒐集第一手市場訊息。

管理制度只是奠基,若非魏應州的剽悍戰法,絕對到不了今日。 「我不是霸氣,是霸道。」魏應州曾如此形容自己的領導作風。

最重要的策略轉折是一九九八年,康師傅開始「通路精耕」。這個策略,講白了,就是為了取得通路主導權。那是個大經銷商掌握中國民生消費品銷售的時代,一個省的銷售就由幾個人說了算,就像諸侯割據的「藩主」,經銷商想賺錢,只想向康師傅買最熱門的紅燒牛肉麵,康師傅從一九九四年擴張包裝水與飲料卻賣不出去,商品賣不出去,勝局就會反轉,通路精耕實是組織存亡。

但是,削藩後座力極大。魏應州以營業所取代這些大經銷商的功能,「全中國一千多家大經銷商說砍就砍」,大陸經濟日報出版社的《康師傅背後的魏氏家族》一書指出,「除了魏家老闆,別人有這心也沒這膽!」此舉引發經銷商聯手倒貨,各種違法舉發官司不斷,但魏家還是照做。

康師傅推通路精耕同時,正當四兄弟回台投資味全,引發企業財務危機。

一九九七年,魏家四兄弟從股市玩家阿丁手中買進味全持股,為了這筆投資,甚至拿康師傅股票向銀行融資。一九九八年五月,頂新取得味全經營權,但味全創辦家族兄弟鬩牆、亞洲金融風暴,味全股價更由新台幣七十二元跌到十五.九元,魏家護盤不成,面臨斷頭。在這麼艱難的局面下,康師傅堅持了通路改革,才有如今優勢。

然而,大家不知道的是,康師傅當時的財務危機不只味全這一條。從魏家四兄弟到大陸創業以來,魏家一直採取高度成長策略,不只做垂直擴張,也做水平多角化,在財務上採取高槓桿。一九九六年,四兄弟因為中國即將取消進口設備租稅優惠,在公司股本人民幣四億元、負債五億元的情況下,大舉買進未來五年成長所需設備。

在深不可測的中國市場,頂新旗下多角化事業初期並不賺錢,就在味全事件發生的同時,號稱要與肯德基、麥當勞爭中國第一的德克士炸雞,賠了一億五千萬美元,另外,其飲品事業也有人民幣上億元虧損,亞洲金融風暴更造成中國消費者購買意願低落,康師傅本業疲弱,多事齊發,終於,一九九八年出現一億美元現金缺口。

{DS}

談判桌上,就得聽他的

就算虧損也不放手經營權

 

相比康師傅當年營收五億八千六百萬美元,這金額其實不大,但一文錢也能逼死英雄好漢。

魏應州與統一的談判破局,最後,魏家透過人脈找到溫世仁出手相助,而日本三洋集團創辦人井田毅看到報導,主動釋出善意,同意注資入股,魏家四兄弟的企業江山,才免於拱手讓人。

那段時間,可能是頂新大董魏應州一生之中,最為痛苦的時候;高階主管紛紛離職、會計師事務所撤簽、銀行催債、競爭對手等著它讓出經營主導權。

即便如此,他與統一談判時,卻不改霸氣,堅決不讓出康師傅的經營主導權,面對動搖的企業團隊,他說,「我們絕不認契父」(台語,意近「義父」);他上飛機見井田毅時,手上也沒有精美的簡報。

日商注資,康師傅也展開變身,三洋集團派駐管理團隊,並提供全球的生意網絡,康師傅在中國的大格局戰,從此有了強有力的夥伴。

財務危機兩年,康師傅轉虧為盈,魏家兄弟戰風則越見強悍。

二○○二年後,魏家兄弟與日本三洋、伊藤忠、英商Tesco、美國百事可樂,展開合資、策略聯盟或換股。在談判桌上,對百事可樂,談下其他一百個國家都沒有的條件,例如讓百事可樂在濃縮液供應計價標準上讓步。

與日本伊藤忠商社談判戰略投資時,他們更大聲對日本人說,「想跟我合作只有三個前提:『第一就是要聽我的,第二還是要聽我的,第三就是要聽我的!』」

不過,這個第一名的台商,在風光二十年後,如今也面對下一波更大的威脅。

他們的對手並不弱。中國最大的食品飲料商娃哈哈,規模比它大、比它本土;來自美國的可口可樂,口袋比它深;而中國各省的本地小品牌,都伺機而起。中國市場競爭激烈到連賣茶、賣麵、賣手機,都可以搞得要性命相搏,新一回合大戰才要開始!

而任何的策略,優點往往也是缺點;競爭優勢,也就是經營壓力點。康師傅過去高度垂直整合,什麼都自己做,在效率不佳的中國市場,他們相對勝出。然而若與可口可樂比,康師傅的獲利率卻僅對手的三分之一(二○一一年稅後淨利率只有六.三五%)。因為什麼都自己做,人事的變動成本、設備投資固定成本都高。

{DS}

薄利多銷,靠市占率贏

聯盟百事可樂,改打越級賽

 

因此,對康師傅來說,薄利多銷、保住第一的市占率,不僅是求勝之道,更是求存之道。一旦競爭對手攻入康師傅的通路,侵蝕其市占率,其淨利率就面臨下修,局勢隨時都可能翻轉;二○一一年統一在中國擴張通路,統一中控稅後淨利率只剩下一.八四%,就知道這套戰法之險。加上中國市場變化極快,對手互相模仿,新品的生命週期極短,旺旺、統一等對手近年的毛利率都在下滑,康師傅也不例外。

二○一一年十一月四日,四兄弟的企業買下全球第二大的飲料集團品牌百事可樂在中國業務。這一起策略聯盟意味著,四兄弟帶領的企業將前方與後方戰線同時拉開,要打一場越級賽,增加近兩萬員工、通路冰箱數由四十五萬個增加至近百萬個,與可口可樂正面交鋒,更不用說,他們得整併新加入的二十四個地方合作夥伴,否則就會重陷百事可樂年虧損一億七千五百萬美元泥淖。這是一場與世界第一拚鬥的豪賭。

鏡頭回到彰化永靖「魏成美公堂」,祖廳裡,魏家四兄弟持香下跪。距離他們赴中國前在祖宗香案前點香,隔了二十年。二十年的中國市場搏殺才換得此刻,四兄弟的心情自然很不一樣,急切的讓大家看到他們衣錦還鄉這件事。

當天,魏應交得意的說,「今天我們的定位已拉到這裡,已跑到雲端,…… 希望它(指魏成美公堂的計畫),向全世界宣告,我們做到了,我們第一,……進而全世界以羨慕的眼光看我們。」

然而戰場最忌驕兵,現在的第一,無庸置疑。未來?競爭很難說有永遠的贏家,在中國「第一」之後,接下來還有世界第一與做永續不衰的百年企業兩個更高、更難的標竿,需要魏家戰戰兢兢去挑戰。

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