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MIT黃金創業課 —做對24步,系統性打造成功企業

摘錄1 

誰說創業學不來!

我們知道創業基因在這裡,但就是找不到……

 

我在開辦創業工作坊或開課時,經常會問學生的第一個問題是:「你認為創業學不學得來?」現場的反應總是一片沉默。他們在座位上不安地騷動,有些人會客氣地回以肯定的答案,並說這正是他們當初決定來上課的理由。客氣個幾回後,一定會有人忍不住說出教室裡大多數人的心聲:「當然學不來,你要不天生就會創業,要不根本創不了業。」一旦取得發言權,這個人就會開始慷慨陳詞,為自己的主張辯護。

必須說,我通常會喜歡這個人,主要是因為這就是十五年前的我。但現在我知道,創業是學得來的。當我在麻省理工學院及全世界授課時,幾乎每星期都能親身感受到這點。

我們看到理查.布蘭森(Richard Branson)、史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)、比爾.蓋茲(Bill Gates)、賴瑞.艾利森(Larry Ellison),以及其他赫赫有名企業家的成就時,會覺得他們似乎真的和我們非常不一樣,他們看來如此不同凡響。但其實,每個人的成就,都是因為擁有出色的產品,而不在於某些特殊基因。

要成為成功的創業家,你一定要有出色、創新的產品。產品可以是實體商品,也可以是服務或資訊。影響成功的因素,除了產品無他。而打造出色產品的流程,是可以學習的。本書就是要教你如何有系統的提高成功機會,創造出色的產品。

在這本書中,我要提出一套嚴守紀律、按部就班的創業方法。不管是用在課堂上,或是對真正想開拓新市場、創立新公司的人來說,這套架構都很好用。但在我們開始之前,必須先解決三個常見的創業迷思;它們往往對想創立新公司,或是教導學生如何創業的人形成障礙。

 

必須破解的三大迷思

關於何謂創業,以及成為企業家需要哪些條件,有很多錯誤的觀念。第一個迷思,是一個人就能創立一家公司。我們一般會把企業家描繪成孤獨英雄,但如果認真追究,就會看到不一樣的故事。創立公司的是團隊。很重要的是,團隊越大,成功的機會越大。創辦人越多,成功的機會就越大 。

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第二個迷思,是所有企業家都極具魅力,而他們的魅力正是成功的關鍵因素。其實,魅力在短期內或許有效,但很難維持下去。相反的,研究顯示,比魅力更重要的是,企業家必須是有效的溝通者、伯樂,以及推銷員

第三個迷思,是世界上有創業基因這種東西,某些人天生就具備創業成功的天分。但就像本章一開始指出的,到目前為止,還沒有找到、未來也找不到這種基因。有些人相信,炫耀浮誇與大膽冒險之類的人格特質,和能否成功創業有關,然而,這是被誤導的思維。相反的,能提高成功機率的是真實的技能,比方人際關係管理、銷售技巧,以及本書的主題:發想並創造產品。這些技能都可以靠學習得來,而不是賜給少數幸運兒的天賦。人可以適應、學習新的行為,而我們可以把創業切分為學得來的行為與步驟。

至於證據,我們不需外求,在麻省理工學院這神奇的一平方哩內就看得到。麻省理工學院的學生,創業的比率真是高到驚人。實際上,截至2006年為止,由麻省理工學院學生創辦的企業,總共有超過二萬五千家仍活躍於市場上,而每年更有900家新公司加入這個行列。這些企業總共聘用超過300萬人,總營收接近2兆美元。把這些數字放進總體經濟來看,由麻省理工學院校友創辦的企業總年營收,相當於全球第11大經濟體。

 

麻省理工學院的創業成績該怎麼解釋?

麻省理工為什麼在培養企業家這方面成績斐然?人們常有的第一反應,是麻省理工的學生聰明到了極點。但麻省理工的學生,不會比世界各地頂尖學府像加州理工、哈佛這類學生更聰明;除了史丹佛大學,其餘大學培養校友創業的能力,都無法與麻省理工相比。

麻省理工之所以成為創業搖籃,真正的理由是創業為精神與技能的結合。在麻省理工的文化,就是鼓勵大家隨時隨地創業,就像矽谷、以色列、倫敦科技城與柏林一樣。典範隨處可尋,而且都不是抽象的偶像,而是和你我一樣、有血有肉的人。麻省理工裡四處瀰漫著機會與合作的氣氛,學生很快就養成了一種「是的,我也可以創業」的心態。他們被「創業病毒」給感染了,信仰創業能帶來的好處。

學生受到雄心與合作氛圍的刺激,培養創業技能的工作,藉由課堂、競爭、課外活動,以及人際網絡交誼計畫,再加上課堂內外教授的東西,對學生來說,可說是緊密相扣,且具有立即的價值,在這樣的環境下,他們會對主題燃起更大興趣,並投入更多。由於班上每位同學都全力以赴,又進一步強化了效果。在互動熱烈環境下教學相長,學生和老師都更能受惠。

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有一個因素能大大促進這個良性循環,就是「社交趕集心態」(social herding mentality)。在學生學習、練習創業的同時,也和其他同學合作。在社交場合中,大家會討論自己的作業,而透過或明或暗的競爭,自然會互相督促。他們不只互相學習,這種學習的心態,也成為個人與群體身分認同的一部分。

摘錄2  做出市場區隔

透過腦力激盪,為你的企業找出大量潛在客戶與市場。然後把清單範圍縮小到前6到12個市場。再針對這前6到12個市場,收集第一手的初級市場研究資料。

 

不管你要創立哪一種企業,都必須自問:「企業的單一充要條件是什麼?」不是產品、技術、客戶需求、業務計畫、願景、陣容堅強的團隊、執行長、資金、投資人、競爭優勢,或是公司的價值觀。對企業來說,具備上述條件當然是好事,但都不是正確答案。

企業的單一充要條件,是要有會付錢的客戶

直到有一天,有人付錢買你的產品或服務時,你才算擁有了一家企業,在此之前什麼都不是。這個簡單的事實,會讓你把焦點放在最重要的事情上。你無法把企業定義為產品,因為如果沒有人買產品,就沒有企業可言。市場是最後決定成敗的仲裁者。

現在,即使你有了會付錢的客戶,也並不代表你就有了一家好企業。要能擁有良好、永續經營的企業,你必須贏得夠多客戶,讓他們在相對短期內,支付夠多的錢給你,這樣你才不會把資本燒光,反而可以獲利。以新創事業來說,你擁有的資源極少,因此,必須要以超高效率來做每一件事。

所以說,你一開始不是要去打造產品、聘用開發人員或招募銷售員,相反的,你應採取客戶至上,找出尚未獲得滿足的需求,並以此為創業核心。

 

創造獨霸的新市場

打造出目前尚無市場的創新產品,對新創事業的成敗極為重要。藉由創造新市場,就算還不能獨占,你至少可以爭取到極高的市場占有率,當成未來擴張的基礎。由於資源有限,在現有市場裡做「模仿型」企業,是比較困難的選擇。

要在全新定義的市場空間中創立公司,你要聚焦在目標客戶身上。目標客戶是一群潛在客戶,這群人有很多共同特質,而且他們會基於類似的理由去購買某項特定產品。聚焦是企業家最重要的能力,而你從這些步驟中也會發現,強力聚焦是困難的。你必須透過初級市場研究,努力辨識並瞭解客戶,因為當你創造新市場時,不管仰賴的是「根據經驗做出的假設」(educated assumption),或是第三方的分析,都只是臆測而已。

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一旦你在這一群目標客戶中站穩腳步,代表你已經為這群人提供了一項確實非常優越的產品,而且他們願因此付錢給你,你就會有足夠的資源,能拓展到某個鄰近市場。在這個鄰近市場中,客戶的某些特質和你的初級市場相同,但也可能出現極大差異,需要你適度的因地制宜去修正策略。第14步和第24步講的就是這些過程。

 

「付錢的客戶」讓你迷途

雖說最後是付費的客戶決定產品成敗,但如果你不聚焦在創造新市場上,很可能會遭遇兩個常見的陷阱。

第一個是「賣給每個人」;這個概念是指你身為沒經驗的創業新手,資源很少,甚至沒有,卻能做出滿足身邊每一個人需求的產品。

假設你發明了一種新的聚合纖維,這種材質的防水性優於市面上的所有纖維。你一開始先聽朋友莎莉說,她在報紙上讀到露營設備是一個獲利豐厚的市場,因此建議你賣帳棚。你的表親喬也插上一腳,他想要的是防水內衣褲,你的鄰居則認為,方便清洗的兒童填充動物玩偶最可愛了。

要設計與開發其中任何產品,都要耗費時間和資源。如果你已經開始生產其中一項產品,然後才發現沒有足以支撐企業獲利的客源,在你找到可獲利的市場前,大概也不會再有任何資源,可供你繼續生產產品了。

第二個陷阱是「中國徵候群」,對我的學生來說,他們比較熟悉的名稱是「試算表的樂趣」。這種思維想的不是如何創造新市場,而是認為你可以選擇一個現存的廣大市場,從市占率中分一杯羹,收割他人的努力。畢竟,在中國十三億人的牙刷市場中,就算你只有千分之一的占有率,也一樣可以賺大錢,不是嗎?

以上的思維背後邏輯如下:「網路說,中國人口超過十三億。每個人都刷牙的話,市場規模就是十三億客戶。我要做出供應中國市場使用的牙刷,或許我們第一年只能拿到百分之○.一的市占率,但如果每個人一年買三支牙刷,我們一年的銷量就是三百九十萬支;如果我們一支賣一美元,第一年的營收就是三百九十萬美元,而且未來還有很大的成長空間。」

我稱這種打高空、不切實際的市場分析叫「試算表的樂趣」,因為你無法用有說服力的方式證明為何人們會買你的產品,或為何你的市占率會隨著時間擴大。你也並未藉由直接瞭解客戶來驗證任何假設;你可能根本沒去過中國。說穿了,如果創業這麼容易,那為什麼沒看到每一個人都去中國賣牙刷?

擁有眾多資源的大企業,用苦撐來蠶食市占率可能還負擔得起,但創業家在資源上缺乏這樣的餘裕。不要被「中國症候群」誘惑了。

帶著資源,用在你謹慎界定後仍可以獨占的小池塘新市場裡。

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客戶型態:初級市場vs.次級市場vs.雙邊市場

目前為止,我用「客戶」來指付錢購買與使用你產品的整體對象,比方說家戶、組織或個人。以廣義的客戶來說,分成終端使用者──指最終使用你產品的人,以及經濟性買家(economic buyer)──指最後能決定是否要買你產品的決策者。終端使用者與經濟性買家也可以是同一個對象,視情況而定。(我會在第12步「找出客戶的決策單位」,詳談客戶扮演的不同角色。)

但以下兩種狀況,會讓客戶的廣義定義更形複雜。第一種狀況,是你的商業模式,同時需要初級客戶(終端使用者)與次級客戶(經濟性買家)才能獲利。通常,這類企業都會在架構上設定成對初級客戶訂出低價,或是讓他們可免費獲得產品,但由想要接觸到初級客戶,以及/或是客戶資訊的第三方付錢。舉例來說,Google的搜尋引擎可免費使用,但Google在搜尋結果頁面上賣廣告,藉此獲利。Google有能力為廣告主提供設定關鍵字的廣告置入,以及和搜尋使用者相關的人口統計數據,提升Google對廣告主的價值。

在完成第15步之前,你可能都不會碰到描繪初級/次級客戶的問題。以現在來說,隨著你做完前面幾個步驟,我們會把設計商業模式的焦點,放在初級客戶身上。

第二種情況,是所謂的兩邊或多邊市場:你的公司如果要活下去,就需要多組目標客戶。eBay是很容易想到的例子,因為它同時需要買家與賣家(需求與供給)參與拍賣,企業才能成功。

如果你的市場是多邊市場,那麼你必須針對市場裡的每一邊完成每一步驟。但從初級市場研究中,你很可能會發現贏得市場中的某一邊,對企業成敗更形重要,因此你希望把焦點放在這裡。比方說,我之前有兩位學生金.戈登(Kim Gordon)和香布維.卡妲(Shambhavi Kadam)創辦了一家企業媒遞(Mediuum),這是一套類似iTune的平台,但標的是數位藝術。當她們在研究這個構想,發現要讓需求端的客戶願意登錄,把數位藝術放入他們的手機、平板、電腦或電視裡面,並不是什麼重大挑戰,難的是要讓從事藝術創作的數位藝術家上網登錄,並願意提供作品出售。因此,對這家新創事業而言,供需兩邊都會決定成敗,但焦點會放在數位藝術家身上。

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摘錄3  建立終端使用者檔案

我大概看得到,也可以描述他們的樣子給你聽,但他們的面貌還沒有非常清楚……

 

每位客戶都是由終端使用者及決策單位所組成。終端使用者可能是決策單位中不可或缺的一部分,但可能是、也可能不是決策單位中的有力人士。更具體的說明如下:

 

n   終端使用者:這是會使用你產品的那個人,而且是活生生的人!終端使用者通常是購買你產品的家庭或組織成員。

n   決策單位:這個人或這些人決定客戶會不會買你的產品,組成份子包括:

n   擁護者:希望買進產品的人,通常是終端使用者。

n   主要經濟性買方:這種人通常握有花錢買東西的權力,有時也是終端使用者。

n   具影響力人士、反對力量、採購部門等:這些人會動搖或直接掌控主要經濟性買方的決策。

 

在這個步驟中,你要建立一份終端使用者檔案,內容必須夠具體,足以計算出灘頭堡市場的總市場規模。之後,你要找出一位滿足這份終端使用者檔案的特定終端使用者,當成你的要角,據此加入更多特殊性。你的焦點要放在終端使用者身上,因為如果終端使用者不想要這個產品,你就沒辦法接觸到客戶了。

你可能以為,既然選定了灘頭堡市場,終端使用者檔案就簡單了。但要完成這份檔案,通常需要投入大量的時間、想法,以及更多研究。你會發現,即使在你小眾化的灘頭堡市場中,終端使用者也並非全都一個樣。你要先選定一種終端使用者的人口統計特性,才能進一步聚焦。

 

為什麼要瞄準人口統計特性?

雖然灘頭堡市場已算是小眾市場了,但你會發現,其中仍有不同類型的目標終端使用者。他們的年齡可能有長有幼;工作、居住的地方可能不同,包括市區、郊區或鄉下;或者,他們可能有的走遍全世界,有的卻在同一個小鎮裡終老。最重要的是,他們都有不同的目標、抱負或恐懼。身為一家新創事業,你必須排除許多潛在客戶,才能聚焦在一群同質性相對較高的終端使用者關鍵族群上,這群人才會為你提供最初必要的現金流。

{DS}

就像我在本書中不斷強調的,你必須不斷和目標客戶對話、觀察他們,與他們交流互動,才能得到並一再確認你要的資訊。初級市場研究是你成功的基礎。這是唯一的方法,幫你收集到別處拿不到的寶貴資訊,並讓你瞭解資訊背後的涵義。一旦完成初級市場研究,就可能會變成你手中最珍貴的資訊。優質的直接客戶研究,是本研究過程中最重要的一環;你沒辦法光靠自己的力量,就想出這份資料。

你的目標是編製一份說明,用來描述同屬一個小眾次族群裡,具備同樣特質、類似需求的終端使用者。用你尋找灘頭堡市場的方式,來找這個次族群。想把產品賣給各式各樣的終端使用者,和想要把產品賣到多個市場一樣,都是模糊焦點的作法。同時面對25歲和50歲兩個族群時,你的銷售策略不見得兩邊同樣奏效;你設定的功能,或許要視終端使用者的優先順序加以修改。因此,你不會想去描述每位終端使用者,也不會花時間和資源,來「滿足每個人」。

 

可能要納入終端使用者檔案中的特質

n   性別?

n   年齡層?

n   收入落在哪個範圍?

n   住在哪個地區?

n   哪些因素會刺激他們?

n   他們最擔心什麼?

n   誰是他們心目中的英雄?

n   去哪裡度假、用餐,上班之前先去哪裡?

n   讀什麼報紙、網站,看什麼電視節目?

n   會買這個商品的理由通常是什麼?省錢?形象?同儕壓力?

n   哪些因素讓這一群人變得如此特別且可辨識?

n   他們有哪些故事?

 {DS}

上面很多問題是你目前還無法回答的,有些可能也和你面對的情境無關,或者,你在此時此刻還認為無關。我們到第五步驟時,要去找「要角」,那時你需要回過頭來,重新檢視當中的許多問題,並找到更多具體答案。

如果你的團隊一開始就有一個符合終端使用者形象的人,那是一大優勢,因為你將可深入瞭解客戶,這會是邁向成功的一大關鍵助力。如果團隊裡就有一個終端使用者,就無須仰賴假設;設想終端使用者是什麼樣子、他們想要什麼,通常很不準確。如果你的創業團隊中,沒有人符合這些人口統計特性,你應該聘用一位目標最終客戶,成為執行團隊的一份子。

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比爾.奧萊特 Bill Aulet

比爾.奧萊特 Bill Aulet

亞馬遜網路書店4.8顆星肯定

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本書作者領導麻省理工學院最重要的創業輔導機構,

讓每年由麻省理工校友創辦的企業多達900家,

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n   以最有效率的作法,設計及打造產品

n   克服妨礙客戶採用產品的障礙

n   找出並驗證關鍵假設

n   當然,還不只這些!

 

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