大店長開講─店長必修12學分 / 50個開店KnowWhy
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大店長開講─店長必修12學分 / 50個開店KnowWhy

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店長必修12學分

1店長,站在第一線的執行長

早餐尖峰時段,平均一分鐘要出五杯熱咖啡,暑假期間的週休二日,上門顧客會吃掉四百公升聖代奶昔、兩千顆蛋、五千份漢堡、兩千一百磅薯條,喝掉兩萬西西的可樂,以及用掉串聯起來超過十公里長的捲筒衛生紙…。

任務不只如此。 

全店九十四位員工當中,八十六位是兼職計時(part time)員工,三分之二計時員工,還是介於十六歲到十九歲的「九○後」,這家店一年所創造的營業金額,能換到一棟台北仁愛路的帝寶豪宅。

這是有「天下第一店」之稱,每年超過一百二十萬人次進入消費的麥當勞台北館前店長工作內容。

一道又一道的挑戰,是一階又一階,從店長通往服務業CEO(執行長)大位的必經之路上。「麥當勞館前店店長」是現任麥當勞亞洲區副總裁李明元、前台灣KFC董事總經理唐惠良、得利影視總經理張國強,他們工作履歷上共同的經歷。

打造優衣庫「UNIQLO」成衣品牌,成為日本首富的迅銷公司CEO柳井正,同樣是店長出身。

二十五歲那年,柳井正接下父親成立的「小郡商事」男士服裝店店長,店裡員工一度因和他理念不合,紛紛辭職離去,整家店只剩下柳井正和一名員工。但時隔二十五年後,柳井正創辦的UNIQLO,在日本開出三百五十五家專賣店,他則成為股票在東京證券交易所掛牌的上市公司老闆。二○○九年,六十歲的柳井正,更首度登上長期由地產、金融大亨占領的日本首富寶座。

店長,是服務業最關鍵的角色

柳井正曾回憶當店長的日子,雖然從精確估計商品進貨銷貨、處理銀行存款報稅繳稅,到招聘面試訓練員工,每天面對的都是得親力親為,既繁瑣且紛雜的店頭工作,但在這個忙碌的過程當中,卻養成了「自己做出判斷、自己付諸行動」的做生意基本心態,個性也從內向拘謹,變成能大方面對顧客。

服飾店內工作的精熟程度,甚至到了,就算是迎面而來的陌生人,都能準確說出對方穿的衣服尺寸呢!

柳井正強調:「店長,是零售業最關鍵的角色」。直到今天,柳井正在每週一的經營會議上,仍直接聽取第一線店長的意見,作為公司決策參考,「最大的經營目標,就是把UNIQLO旗下每家店的店長,都訓練成社長」他曾說。

而在全球最大連鎖餐廳的麥當勞體系,店長正式職稱是「餐廳經理」,任務是主導一個「策略性事業單位」(Strategy business unit) ,在有限的資源條件下,創造出最大獲利,一肩扛起營運成敗的責任。尤其,必須有出任店長至少一年資歷,才能出任各國家或地區營運團隊的領導人,已成為全球麥當勞,在升遷派任各地區CEO人選,內部的不成文規定,就算頂著企管碩士或擁顯赫學歷的資深部門主管,也無例外。

事實上,一家公司的CEO,帶領的正是一個「策略性事業單位」。換言之,一家店再小,都是麻雀雖小但五臟俱全的公司,店長和一個企業CEO的角色和責任,幾乎是相同的,差別只在掌握的資源規模、市場範圍和管理深度和廣度不同而已。

摸「人心」的功課

一九九四加入台灣麥當勞,從最基層的掃地、洗廁所實習生開始,一年半之後出任店長,目前是全球麥當勞華人位階最高的李明元認為:「一個沒有店長歷練的CEO,經常會做出不食人間煙火的決策」,只有曾經在廚房打過番茄醬槍、煎過漢堡肉的人,當他出任高階主管之後,才會知道,一旦做錯一個作業程序的決策,會影響到多少員工的工作舒適度,甚至導致客人與員工的摩擦。

有句話說:「櫃台後你怎麼對員工,櫃台前員工就怎麼對待顧客」,說明一個滿意的顧客微笑,背後看不見的經營深度。

這個深度只能用「人心」測量,服務業正是比賽誰最能摸透「人心」的行業,不只摸顧客的心、摸員工的心,也摸競爭對手的心,還要摸不上門顧客的心,更摸經營者自己的心。

每一次摸心,都是店長一堂又一堂的修練功課。

跟著賈伯斯,學開店 

猜一猜,全世界開店坪效第一高的店鋪,是哪一個知名品牌?

蒂芬妮珠寶、星巴克咖啡,還是好市多量販店?答案是賣iMac、iPad的蘋果專賣店(Apple Store)。

根據美國市調機構Asymco調查,二○一一年,美國地區的蘋果大型專賣店,每平方英呎空間,平均創下了五六二六美元的銷售佳績(換算每平方公尺,約六萬美元銷售金額),每家店年營業額平均達四千萬美元,榮登實體店面以坪效計算,史上最賺錢的零售業品牌寶座,。 

這份市調還顯示,蘋果專賣店的坪效,比第二名的蒂芬妮珠寶店,足足多出一倍,比排名全美前二十大零售商的平均坪效,更超出六倍之多。傲人的經營績效,就連網路零售業龍頭亞馬遜(Amazon)也打算跟進,預計在二○一二年底,開設第一家實體店面。

自二○○一年一月,蘋果第一家專賣店在維吉尼亞州的泰森角(Tysons Corner)開幕以來,截至二○一一年底,如今光在美國,就有三百六十五家蘋果專賣店,每當蘋果新產品上市,引發排隊熱潮創造出的品牌效應,已成為持續壯大蘋果品牌不可或缺的「潮」元素。

然而,販賣電子產品起家的蘋果,憑什麼成為傳統零售通路的無敵霸主?

{DS}

一手替賈伯斯規畫蘋果專賣店的前蘋果公司零售資深副總裁強森(Ron Johnson),在接受《哈佛商業評論》專訪時,給了這樣的解答:「蘋果做的既是電腦生意,也是一種關係生意,要真正建立關係,只能靠面對面的互動。這是人性。」「這說明了零售商店的本質:它必須加深公司與顧客的關係!」

蘋果專賣店的成功基因,如何移植到你的店?

一、顧客關係是命脈

蘋果專賣店的成功證明了,不管電子商務再怎樣發達,實體店面永遠有生存的空間,實體商店仍將是業者與顧客之間,最主要的接觸點。

顧客關係有多重要呢?日本資生堂(SHISEIDO)曾演練發揮火警時,公司最優先該搶救的資料,不是現金也不是貨品,而是客戶資料庫。

二、創造交易以外價值

強森認為,商店絕對不能只是一個賣東西的地方,它必須協助人們豐富生活。如果一家店只能滿足人們對於某種商品的需求,就沒有替消費者創造出任何新價值,「那不過是交易,任何網站都做得到」,最後必然沉淪至價格競爭的紅海。 

例如說,幫顧客找到一套合適的漂亮衣服,賣的就不只是一件衣服,而是提昇顧客的自我形象。因此,蘋果專賣店的店員,從不會向顧客推銷任何東西,他們的職責,是幫顧客找到切合需求的商品,解決產品的任何使用問題,也就是創造交易以外的價值,而不是想著如何賣出更多東西。

蘋果專賣店極受歡迎的「天才吧」(Genius Bar),就是從這樣概念發展出來的,由最厲害的蘋果達人坐鎮,提供友善的技術支援環境,協助並強化顧客使用智慧型手機的能力,蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)甚至把這個創新服務當作絕佳賣點,要求公司法務部門將「天才吧」的命名註冊成為商標。

三、不活在別人想法裡

未成立專賣店之前,蘋果的iMac和戴爾、康柏等其他品牌的電腦一樣,堆在連鎖3C賣場和量販店的長長貨架上,等候顧客挑選。一九九九年,賈伯斯認為傳統電腦廠商不懂賣電腦,於是,為加強和顧客溝通蘋果產品的創新功能,提出開設專賣店想法,「要是沒辦法把蘋果的信念傳達給顧客,我們就完了。」《賈伯斯傳》載道。

但賈伯斯當時這個構想,卻被外界視為,不過是再次展現他不按牌理出牌的風格罷了。美國《商業週刊》標題甚至寫道:「或許賈伯斯不應該再這樣『不同凡想』了。」副標更明確指出:「抱歉,史帝夫,蘋果專賣店行不通。」

不被看好原因之一,是當時電子商務正是時髦的新玩意兒,傳統零售業面臨末日之說甚囂塵上。那一年,亞馬遜網路書店(Amazon.com)股價飆上兩百美元高點,成為全美那斯達克(Nasdaq)高科技類股店頭市場的股王。

但為何,賈伯斯仍執意拋開零售業的既有規則,打造實體通路?

答案在他那場,極為經典的史丹佛大學畢業演講稿中:「你們的時間有限,所以,不要浪費時間活在別人的人生裡」,「不要被教條困住,這等於是活在別人思考的結果裡」。

開店,成就獨一無二的人生

成就人生的路徑不只一條,為什麼選擇開店?

王品集團董事長戴勝益認為,晶圓廠的工程師,雖然薪水較高,但工程師不可能自己出來開一家晶圓廠,改變產業的面貌;而在餐飲或服務業,不管是廚師或餐廳服務生,人人都可能自己開店,打破行業的常規,或隨股票上市,成為企業家,實現人生更高遠的夢想。

然而,想靠開店通向夢想的終點,關鍵在起點。

一九八一年春天,二十八歲的土地代書周俊吉,寫下影響他一生的這段話:「吾等願藉專業知識群體力量以服務社會大眾,促進房地產交易之安全、迅速與合理,並提供良好環境使同仁獲得就業之安全與成長,而以適當利潤維持企業之生存與發展」。

這七十個字,是周俊吉經營事業的「建國大綱」,它帶來的威力,不只讓信義房屋成為第一個從台灣出發的跨國連鎖房仲品牌;二○一二年,周俊吉更以個人名義,捐款新台幣六億元給政大公企中心,作為該中心躍升計畫基金,是政大創校八十五年以來,接獲的最大單筆個人捐款。

開一家店,成為不凡人生的起點

開一家店,若能以終為始,成就的將不只是一盤小生意,更是通往不凡人生道路的起點。

 一九八六年,星巴克董事長舒茲(Howard Schultz)創立他人生第一家店--「每日咖啡」時,也寫下這樣的備忘錄:

「每日咖啡公司將致力成為世上最好的咖啡館事業,我們願意提供優質咖啡及相關產品,協助顧客展開並持續完成每天的工作。我們由衷熱愛教育顧客,不願為營利而犧牲道德與操守……每日咖啡館將改變人們對咖啡的認知,為了贏得顧客的尊敬和忠誠,我們將為各門市建立優良的品質、業績和價值」(摘自《勇往直前-我如何拯救星巴克》一書)

開咖啡店之前,舒茲是一個上班族,他在老星巴克公司擔任的行銷主管,負責四家門市的業務,在一次赴義大利考察行程,他從咖啡師透過精湛手藝調製的咖啡杯裡,不只聞到義式咖啡的迷人香氣,更發現其中蘊含的無窮商機。

{DS}

於是,回到西雅圖之後,舒茲興奮地把複製義式咖啡館的構想,告訴星巴克創辦人,但老闆卻不感任何興趣,對自己想法深信不疑的舒茲,於是辭去在星巴克的工作,並設法籌資開心目中的夢幻咖啡館,店名則仿效米蘭一家日報的名字,這是「每日咖啡」的由來,而這份備忘錄,即是當年舒茲擔任店長,和咖啡師傅一起站在櫃台後面蒸牛奶、調製咖啡之際,所寫下來的。 

在隨後的一年半,每日咖啡門市成長到十一家,舒茲則在一個偶然機會下,收購了老東家星巴克咖啡公司。僅管所有每日咖啡館,後來改名為已建立口碑的星巴克,但毫無疑問,如果沒有當初的「每日咖啡」,就沒有今天全球上萬家的星巴克咖啡店,這個改變人們喝咖啡型態的跨國品牌。

從一家店擴張到上萬家店,固然成就不凡,但獨一無二的老店,同樣能傳遞經營者信守的非凡價值。

義大利米蘭蒙提拿坡倫街(Montenapleone)九號的羅倫基刀具店(Coltelleria G. Lorenzi),正是一家這樣的店,儘管已創業八十多年、歷經兩代經營,但「我從來沒想過要有兩家店」阿多.羅倫基(Aldo Lorenzi),這位第二代的經營者對舒茲說。

舒茲形容,羅倫基刀具店外表毫不張揚,但走進卻讓人情緒不自覺澎拜起來,裡頭像是一首無聲的交響曲,簡單卻又難以置信的視覺震撼,讓人真切地感受到貫注在店裡的熱情和專門工藝。

二○○九年,舒茲從西雅圖專程遠赴米蘭,造訪這家別無分號的老店,目的只有一個,就是從羅倫基刀具店裡,替當時受金融海嘯衝擊,營運跌落谷底的星巴克,尋找回春藥方。

和刀具一樣,咖啡也是再平凡不過的商品,門市扮演的,是建立感官與情感連繫的角色,舒茲從這家老店學到:「一家傳統型態的店,一路走來始終如一的同時,更有必要創造新氣象...陳舊可以是一種美,但絕非在被忽視的情況下」;「一家店存在的正當性,在於店員面對消費者時所展現的經驗和專業,這並非陳腔濫調,而是對工作熱情的傳達...」(摘自《蒙提拿坡倫街上的那家店》)。

米蘭小鎮的羅倫基刀具店經營信念,啟發後來舒茲強化全球星巴克門市體驗,所推動的一連串改造方案,展現在咖啡店內的,即是在每一杯咖啡、每一個夥伴、每一位顧客的每一次體驗,再次注入熱情動力與企業靈魂。

大店長開講─店長必修12學分 / 50個開店KnowWhy

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周俊吉、李明元、戴勝益、尤子彥

周俊吉、李明元、戴勝益、尤子彥

本書為《商業周刊》「店長學堂」專欄精華集結, 並由記者尤子彥採訪三大店長--王品董事長戴勝益、信義房屋董事長周俊吉、台灣麥當勞總裁李明元三位服務業教父級CEO,專文闡述經營店面的know-Why,協助各行業店面經營者,徹底分析思考店面經營的要訣。

《商業周刊》自2011年1月起,邀請上述三大店長,推出「店長學堂」專欄。有鑑於台灣服務業的黃金十年即將展開,店長是服務業的核心人才。專欄由各行業店長提出各式經營問題,由三大店長親自解答。

本書不是告訴你開店如何能成功的步驟一二三,而是,和三大店長一起思考小店經營的Know Why。因為,唯有掌握Know Why,才知道怎樣的Know How適合你的店,以及如何運用大店長的成功心法,不致犯了撿到一對翅膀就以為能高飛的錯誤。

全書概分為店長角色、店舖經營與成長挑戰,共三大部分十二學分,每學分皆有來自全台店長向《商業周刊》「店長學堂」專欄提問的實戰案例,以及由大店長輪流分享,未曾曝光經營心得的精彩開講。

服務業有句話說:「櫃檯後你怎麼對員工,櫃檯前員工就怎麼對待顧客」,說明一個滿意的顧客微笑,背後看不見的經營深度。

這個深度只能用「人心」測量,服務業正是比賽誰最能摸透「人心」的行業,不只摸顧客的心、摸員工的心,也摸競爭對手的心,還要摸不上門顧客的心,更摸經營者自己的心。

每一次摸心,都是店長一堂又一堂的修練功課。

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